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          掌握高超的用人之道

             卡耐基认为,要想掌握高超的用人之道,必先要做到知人善任。
          知人,就是要了解人,指的是对人的考察、识别、选择;
          善任,就是要善于用人,指的是对人要使用得当。知人善任,就是要认真地考察干
          部、确切地了解干部,把每个干部都安排到适当的岗位上去,充分地让他们发挥自己的
          特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。
          好比一部机器,有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程,还必须有高
          质量的操作人员。通常说,路线确定之后干部就成了决定因素,就是这个意思。
          当今世界各国都极重视人才的选拔和任用,把选用人才、知人善任列为领导工作的
          根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当,已成为企业经营好坏和能否取得成就的
          重要保证,所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花百分之四十或更多的
          时间用在选人用人的各种工作上,可见这个问题所受到的重视。
          那么,怎样才能做到知人善任呢?要做到“知人”可先从了解人的特长来说。
          要知人,知人者首先要勤于去知。要舍得花时间认真考察。有人问:日本企业职工
          一般也是终身制、“铁饭碗”,怎么他们干部的积极性都很高?其实也不一定都很高,
          但是有一点值得我们重视:就是他们对于职工,尤其是对于干部的考察、挑选是非常严
          格的。有一位拉锁工厂,为了选择一名车间主任,工厂的领导者先后同二十多名大学毕
          业的候选人谈话,反复考察、测评、比较,选定以后,又分配去科技科、供销科以及第
          一线试用,再进一步观察,认为合格后,才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十
          分下功夫的。正因为如此,选定一个合格人才以后,厂方自然要十分爱护、放手任用、
          格外待遇了。虽然日本企业实行“铁饭碗”,但是他们不吃“大锅饭”,所以对职工的
          严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。美藉华人吴家玮教
          授被聘任为美国加利福尼亚州立大学校长,也是经过严格考核的:还要填写十分详细的
          表格供遴选委员会审查、判断,他要经过无情的口试接受筛选,他要经过校方到他原来
          工作的单位进行深入地调查和了解情况,他要通过约三十位委员及董事面对面地质询、
          听证……而且一次比一次严格:从一百多人中初选十二人,从十二人中筛选六人,从六
          人中挑选四人,最后剩三人,到确定他一人,连过“五关”。可见,要了解、考察一个
          人,在美国也是十分慎重和下功夫的。
          勤于考察,还要善于见微知著。比如当加州大学对来应聘的校长候选人挑选到还剩
          四人时,特地发出邀请,把四位候选人连同他们的夫人一起接到学校住了几天,再通过
          实际生活加以观察。原来他们认为:假如校长的夫人品格不高,校长的工作实际上将会
          受很大影响。结果果真又淘汰了一名。日本住友银行在招考干部时,其总裁曾出过这样
          一个试题:“当本行与国家利益发生了冲突,你认为应如何处理?”许多人答“应为住
          友的利益着想”,总裁认为“不能录用”;另一些人答“应以国家利益为重”,总裁认
          为“仅仅及格,不足录用”;有一个人这样回答说:“对于国家利益和住友利益不能双
          方兼顾的事,住友绝不染指”,总裁的评语是:“卓有见识,加以录用”。这件事对我
          们应如何知人有很大启发作用。

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